Pregunta. Ha habido recientemente un cambio en el IVA que se repercute a las monturas de las gafas que afecta a todo el sector en España y con efectos retroactivos. ¿Qué es lo que ha pasado y cómo afecta al óptico y al cliente?
Respuesta. Todo esto procede de un cambio legal producido a final de 2014. En ese momento, Hacienda introduce una consulta vinculante motu proprio y considera que la montura de las gafas no es un elemento esencial de la gafa graduada. La lente sí es esencial, pero se puede montar en cualquier cosa, según la interpretación de Hacienda que dice incluso que se pueden montar en otro tipo de ganchos que no sean monturas. Nadie se dio cuenta, ni la misma Hacienda, y saltó el año pasado cuando a algunas empresas que importan gafas se les comenzó a reclamar ese IVA del 21%. El sector hace entonces una consulta vinculante, y Hacienda la publica hace mes y medio, en diciembre, y en ella se reitera el criterio de que la lente va por un lado y la montura por otro. Teniendo en cuenta que los productos sanitarios que se venden en las ópticas se vende con IVA reducido el 10%, pues esto quiere decir que la gafa no adquirirá ese IVA del 10% hasta que no se instale en una montura de uso personal para el usuario. Es decir, ¿esto modifica el IVA que paga el usuario? No, la gafa graduada que se compran en el 99% de los casos son montura más lente y siguen al 10%. Ahora bien, en toda la cadena de valor anterior lo que son solamente las monturas sí pasa al 21%. El problema es que esa interpretación Hacienda la considera realizada en 2015 e insinúa una regularización de todas las operaciones realizadas en toda la cadena de valor de los dos últimos años.
P. ¿Qué supone esto para el sector?
R. Supone que en todas las compras de monturas hechas en los dos últimos años para gafas graduadas, una diferencia del 11% se tiene que ir refacturando en toda la cadena de valor. Acabando en las ópticas, que no pueden refacturarle al cliente final. El IVA se tiene que ir recompensando a Hacienda, se puede regularizar en sucesivas liquidaciones, pero el último eslabón es la parte más débil de la cadena. Primero, porque en torno a un 30% de ellas están tributando por módulos y no pueden deducirse ese IVA. Y ello les supondrá una merma económica importante.
P. La propia patronal del sector óptico habla de un impacto final para las ópticas del entorno de los 50 millones de euros…
R. Puede ser una cifra aproximada. Y a esa cifra se añade que Hacienda impone un corto periodo de tiempo para la regularización. No más allá de marzo de este año. Y esto provoca problemas de liquidez a muchas empresas. Aquí hay dos problemas, uno fiscal y al final habrá que regularizar porque la normativa es así nos guste o no. Pero como todos los españoles tenemos que cumplir la normativa fiscal. Al final de la cadena puedes encontrar a un pequeño empresario de una óptica que no puede hacer frente ahora a ese IVA.
Plan de contingencia e internacionalización
P. Para una óptica promedio, por decirlo así, ¿qué impacto puede suponer?
R. Hay facturas rectificativas de 10.000 y 12.000 euros. Si estás en régimen que no sea de módulos puedes ir compensando, sino no lo tienes que asumir. Y, como decía, hay un problema fiscal que genera otro financiero muy importante. Se deja sin liquidez a casi toda la cadena. Los más pequeños son los que pueden sufrir un problema de competencia muy fuerte porque no van a poder aguantar frente a grandes cadenas que sí van a aguantar. Este cambio interpretativo afecta y muy mucho al último eslabón de la cadena, que es el más débil económicamente hablando. Lo consideramos injusto y es el punto que estamos intentando negociar con Hacienda. Para hacer un plan de regularización más amplio en el tiempo, más acorde a la casuística. No hay una rebelión para no pagar, pero quien no puede puede pagar porque no tiene dinero… De hecho, hay muchas empresas de la cadena, fabricantes u ópticas, que se plantean incluso presentar concurso de acreedores porque no tienen liquidez. Que te llegue una factura rectificativa que no puedes repercutir a nadie por diez, doce o quince mil euros va contra tu cuenta de resultados. Por no hablar de los recargos, etc… Es un problema serio que está generando incertidumbre porque la normativa no es clara, es una interpretación sui generis. Porque que las gafas se puedan llevar sujetas en otro gancho que no sea una montura es algo que no es habitual ver. Pero es el criterio que hay. Esa incertidumbre pues genera un parón y una pequeña recesión. Y, después de los años que hemos pasado y de cómo está la economía, pues evidentemente es lógico que estamos en un momento delicado. Pero sí quiero dejar claro que el IVA al consumidor no cambia.
P. Este cambio en el criterio fiscal, ¿hará que las gafas sean más caras por decirlo así?
R. No tiene por qué, porque el IVA es un impuesto neutro por decirlo así. Se liquida por diferencias a Hacienda y todos somos recaudadores del impuesto en definitiva. Y es que el IVA al consumidor no ha variado, así que no tendría por qué haber una subida. Otra cosa es que haya que absorber pérdidas de años anteriores, eso ya será una estrategia de cada óptico en concreto. Y otra cuestión será el problema que se pueda originar en empresas que puedan estar abocadas al cierre con la consecuente pérdida de empleo. Al final pasa como con muchas medidas que toma Hacienda, que al final el efecto recaudatorio es totalmente contrario a la actividad económica.
P. Desde Federópticos, con más de 200 ópticas asociadas, ¿se está articulando algún plan de contingencia?
R. Somos una cooperativa y, evidentemente, nosotros a nuestros socios no los podemos dejar de la mano de Dios. Y nuestra relación con ellos es de cliente, pero son socios también de la empresa. El impacto en nuestra actividad es escaso, vendemos muy pocas monturas a nuestros socios. El primer plan de contingencia que estamos implementando consiste en tener la capacidad financiera suficiente para poder regularizar con Hacienda. Nuestra estrategia es, primero, que no haya ninguna contingencia fiscal en la empresa por responsabilidad, porque somos una cooperativa y porque así lo ha decidido el consejo rector. Y, evidentemente, nosotros no vamos a ahogar a ningún socio nuestro en el pago de estas facturas. Lo que hemos comunidado, es que cuando se llegue al momento de la refacturación, ya veremos cómo se afronta. Sé de otros proveedores que van a hacer lo mismo. Aquí nadie quiere ahogar a nadie. Pero hay un problema muy complejo que primero es fiscal, y luego financiero. En nuestro caso el problema financiero lo absorberá la cooperativa, y tranquilamente lo iremos solventando con los socios.
P. Federópticos es una empresa andaluza aunque mucha gente no la tenga asociada a la comunidad. ¿De dónde procede la compañía y qué es hoy?
R. El origen de Federópticos es la unión de una decena de socios, de los cuales una gran parte estaba en Andalucía, para conseguir ventajas fruto de esa acción común. En el mundo de la óptica hay mucho asociacionismo. De hecho el año que viene cumplimos 25 años. Así que no solo era por comprar con mejores condiciones, sino que el objetivo era también unámonos para vender y comunicar mejor. Y lograr poner en valor las ópticas y el trabajo de los ópticos. Se decidió que la sede se instalara en Andalucía, en Sevilla. Ahora no está solo en Andalucía y repartida por toda España. Estamos en 222 ópticas, pero no controlamos las ventas del grupo. Nosotros controlamos y gestionamos la imagen de marca y la política comercial del grupo, y les damos servicios que les aporten valora los ópticos y al cliente final. Y luego organizamos las compras y los suministros. Pero no es nuestra razón de ser las compras como tal. Por eso en cifra de ventas a nivel de grupo tenemos un presupuesto de ocho millones de euros aproximadamente. Y en lo que se refiere a lo que controlamos de compras estamos en los 30 millones de euros aproximadamente. Tenemos una cuota de mercado del entorno del 4% a escala nacional.
P. ¿Qué tal este proyecto que lanzó Federópticos de crear algo así como una central de compras para servir a otras ópticas no adheridas a la empresa?
R. En los momentos de dificultad económica vividos desde 2008, estuvimos viendo cómo podíamos aprovechar mejor nuestros recursos, lo que éramos en ese momento. Somos lo que se llama un grupo de imagen, de márketing. De hecho, nuestra actividad principal, el 80% de nuestro presupuesto, se dedica a márketing. Pero eso no quita que nos hayamos desarrollado en compras, en negociaciones con proveedores, etc… Lo que decidimos es intentar crear un grupo de compras dando ese servicio sólo de suministro a más ópticas. Sin darle el servicio de márketing. Empezamos hace cuatro año y ya estamos gestionando las compras para 450 ópticas. Y el 30% del volumen total de compras a proveedores procede de ese grupo de compras. Esto nos permite ganar poder de negociación, generar recursos adicionales, y las empresas que están comprando a través nuestra son competitivas en el mercado.
P. A dos o tres años vista, y vista la recuperación del consumo, ¿crecerá Federópticos sustancialmente en número de ópticas o ese tamaño de entre 220 y 225 es con el que os sentís cómodos?
R. En el momento álgido de nuestra red llegamos a ser 270, era el año 2006. Nosotros también tenemos una serie de limitaciones, tenemos una marca y con esa marca no pueden competir en la misma plaza cuatro o cinco establecimientos iguales. Y estatutariamente incluso están reguladas las áreas de influencia, el impacto sobre la población, etc… Evidentemente en los planes de futuro uno de los temas importantes es incrementar la presencia de nuestra red con marca propia. Pero el objetivo clave es que nuestras ópticas tengan mayor nivel de venta en los establecimientos que ya hay. Nosotros siempre decimos que no defendemos una cuenta de resultados, sino 220 cuentas de resultados diferentes. Nuestro primer fin es que nuestras ópticas tengan mayor valor. La crisis, al sector de la óptica, al ser un producto relacionado con la salud, pues ni en épocas de bonanza crecemos al 20%, ni en crisis caemos al 20%. Pero sí que es verdad que hemos notado la recuperación económica porque tenemos un componente de consumo importante por temas de moda u otros. Incluso en los últimos años, la apuesta por productos de valor tiene más aceptación en los años de crisis como es lógico.
P. En esos planes de crecimiento, ¿os fusionaréis con otras cooperativas o será un crecimiento propio?
R. Hay acuerdos de todo tipo, e históricamente ha habido conversaciones. Las fusiones en el mundo de la óptica son complicadas, sobre todo cuando son grupos porque en una misma plaza compiten diferentes. Todos con las mismas limitaciones. Y si llegas a fusiones de este tipo, ¿quién sobra? Quizá hablamos de otros grupos que también son cooperativas, lo que origina problemas personales complicados. Sí que es más fácil el crecimiento a través de compras o servicios comunes. De hecho hay grupos que tienen su imagen, son competidores nuestros, y les estamos suministrando. Hay procesos dentro de la cadena de valor, que no portan una ventaja competitiva diferencial, y ahí sí podemos estar unidos. Y esto nos permite generar más recursos para beneficiar a nuestros socios. Puede haber acuerdos puntuales para dar cobertura a alguna zona, algún acuerdo con algún grupo pequeño. Estamos en todas las provincias, nos queda Zamora, Teruel… Quizá no tenemos, de acuerdo a nuestra cuota de mercado y el tamaño de la población, suficiente presencia en grandes ciudades como Madrid, Barcelona o incluso Valencia. Son plazas muy complicadas para competir, pues están todas las cadenas, todas las franquicias, y es muchísimo más complicado.
P. Hay un proyecto de internacionalización en Colombia. ¿Cómo está funcionando?
R. Internacionalizar una empresa es complicado. Hacerlo con una cooperativa es sumamente complejo. Decidimos en los años difíciles diversificar y ver cómo podíamos aprovechar mejor los recursos y activos que teníamos. Y nuestro mejor activo es la marca. Estuvimos estudiando diferentes mercados, y durante año y medio estuvimos estudiando el mercado colombiano porque precisamente había una persona que había trabajado en España y residía en Colombia. Cuando vimos que el mercado tenía sus similitudes con España y podíamos aplicar allí nuestro modelo, lo presentamos allí. Lo colombianizamos y empezamos a trabajar en diciembre de 2014. Allí estamos como franquicia, porque la legislación de cooperativas allí es diferente, los controles son diferentes, la estructura a montar sería diferente a la que tenemos aquí… Y decidimos montar una franquicia con servicios que prestamos desde aquí. Tenemos 18 ópticas allí, hemos abierto en Bogotá en diciembre pasado que era el lugar más complicado ya que inicialmente nos expandimos por el eje cafetero. Y también nos hemos llevado allí nuestra división de audiología. En Colombia no es normal que las ópticas tengan el servicio de audiología dentro. Así que hemos desarrollado la masterfranquicia de los audiocentros sólo para Bogotá. Tenemos ya tres centros, y con aperturas previstas durante los dos próximos años. Esperamos que en un año y medio o dos años estemos ya recuperando la inversión que hemos hecho allí.
P. En esa zona de América Latina, ¿qué otros objetivos tenéis?
R. Cuando creamos Colombia, lo hicimos pensando que fuera la base para toda la parte andina. Queremos primero explotar un mercado, hacerlo rentable y a partir de ahí seguir. Para no perjudicar a la matriz del grupo con este salto exterior. Una vez que rentabilicemos Colombia, en un año, pues es verdad que ya estamos estudiando otros países que tengan comportamientos similares tanto en estructura de negocio, de población, y los ópticos y optometristas pues que tengan una buena preparación. Países interesantes son Perú, Ecuador, Chile y se estudió también México, pero habrá que dejarlo al margen hasta que se sepa si hay muro o no muro.
